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生产加工型企业凝聚力分析与加强

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生产加工型企业凝聚力分析与加强

发布日期:2015-09-18 00:00 来源:http://www.luceretech.com 点击:

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最近了解到内地一家设备制造公司,规模不大,运行很多年也没有扩大规模。最近更是一窝蜂似的走了一群人,其中包括几名骨干。所以现在公司人心涣散,惶惶不可终日,工作都没有激情。员工私下交流的时候的也都议论纷纷,感觉象盘散沙。公司很着急,想抓住员工的心,可好像不知如何下手,如何才能让大家聚成一股力量,朝一个方向努力呢?

人员流动性大,恐怕是许多对人员依赖性较强生产加工企业的通病。人员流动不见得是一件绝对的坏事情可以从几个方面来分析一下这个问题:


1
、最近离职的人员的构成是什么样的?有多少人是对公司真正有价值的?

如果对公司有价值的人超过1/3的话,恐怕就是公司的运营管理上出了问题;如果大多数人是对公司影响不大的,应当视为正常流动。


2
、离职人员的流向是怎样?是不是大多数都到了竞争对手那里?

如果大多数都被竞争对手挖走了,甚至有不少人选择方向一致的话,说明公司是一个很好的人才摇篮。


3
、离职的人中是否有公司的中高层干部带团队离开的现象?这对于公司则相当危险。


4
、是否管理层出现了问题?


5
、公司的薪资水平是否合理?


更多的企业需要从自身来查找问题公司运营多年也没扩大规模的原因是什么?管理层定位不准?市场竞争过于激烈?企业创新能力差?……


人员流动的主要原因不外乎:

  • 公司不能满足个人发展的需要

  • 个人文化与企业文化不相适应

  • 薪资水平和待遇低于同行业

多数情况下,当员工感到再公司没有发展前途才会出现大规模的离职现象。

       找到问题的根源才有解决的办法,才有针对性,企业的领导者应当从运营的各个环节去找问题。如果是私人企业的话,老板就要自我剖析。
      空一点的说,加强企业文化建设,是加强凝聚力的最好办法。
      实一点的说,看到别人离职受到影响恐怕是再所难免,但是有远见的员工应当能够评估公司的价值和自身的价值,而不应受到太大的影响。留住剩下有价值的员工,与了解公司的一些有想法的老员工多交流,应当会得到很好的解决办法。
如果所有人都对公司前途无所谓的话,那真是很危险了。


公司很多,但是因为这样那样的原因,真正发展起来的并不多,大多数公司半途就夭折了。在生产制造业发展转型相对较的今天,公司迟迟不能跟上行业的发展,就危险了。


在今天的加工制造业,很多公司对企业自身的发展方向是茫然的。在这样的公司中,员工对自己的未来也是茫然的。如果公司不能给员工勾勒出一个远景,不能明确告诉员工公司的发展目标是什么,公司将如何实现这个目标,员工将在此过程中发挥什么作用,得到什么利益,那么人心恐怕就会散,就会出现做一天和尚撞一天钟的心态。那么不甘心安于现状的优秀员工就会选择离开

总之还是首先从企业自身找问题吧,如果自身的机制比较完善,那员工的离职可能就是正常的流动,没什么问题。如果是自身的机制问题,那优化机制好了。


针对企业需要加强凝聚力问题,提出以下7点建议:


1、分析最近离职人员的真正原因。是工资待遇不好,是工作环境不好,是个人原因,是家庭原因,是去个人创业了吗……
只有当我们知道了真正的原因才能对症下药,否则只能是盲人骑瞎马。


2、如果还没有公司的远景规划,最好根据公司的实际情况制定一个企业的发展战略。并且要使这个规划得到大家的认同。如果已经有了规划,那就要同大家一起讨论研究,根据大家的共同认识进行调整。总之,是要让从下到上的全体员工都有一个对公司愿景的统一认识。
员工们不知道企业将去向何方,将来会怎样,自然就会产生不安全感,人心也就散了。


3、完善考核和激励机制。
员工懒散和应付交差,多半是现行制度的考核标准不明确或者没有得到很好的执行,员工的努力工作没有得到相应的回报。


4
、再有一点,我们应该考虑,是不是目前给员工定的目标太高了,让他们觉得不论如何努力都达不到这个目标,所以索性也就不努力了。对于这种情况,我们就需要调整目标设定了。应该根据实际情况和员工的能力来制定目标,目标定得要使得大家通过努力可以达到。
对于一个远大的目标,我们可以把它分为几个小的目标,或者分为不同阶段的目标,来逐个完成。使得大家看到,我们在不断的获得胜利.


5
、建议近期组织大家一起出去走走。例如开个小的运动会,一起去采摘,去爬爬山,……。通过活动凝聚人气,同时也是一个统一思想、宣传公司理念的好机会。


6
、树立榜样。
可以根据公司的需要,树立一些榜样,这个榜样只要是大家公认的,那么大家就都会跟着学的。这个榜样可以是明确的一个人,例如优秀员工;也可以是一件事、一个行为。


7
加工制造业的工作是比较辛苦的,应该适时的关心员工的生活情况。对大家的辛苦工作及时地给与肯定和奖励。


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